Da Liderança à Eficácia na Força de Vendas, Também na WEB 2.0

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A tendência tem vindo a banir do nosso vocabulário palavras censuráveis ao mesmo tempo que torna norma o uso de chavões de estrangeirismos como que de moda se tratasse. Uma das palavras que mais se detesta é a palavra “Chefe”. Da Liderança à Eficácia na Força de Vendas, Também na WEB 2.0

A palavra “chefe” foi progressivamente eliminada do vocabulário corrigido pelos novos pedagogos. Em vez dos chefes, o mundo começou a ter coordenadores, animadores, promotores, organizadores, dirigentes e no limite os Líderes. Por trás destas palavras parece que está implícito a negação de um homem poder mandar num outro homem.

Neste contexto, que é o nosso e que é muito estimável, nada de mais benigno pode haver, que uma espécie de chefia consentida, habitualmente designada por liderança. A liderança apropriou-se do facto sociológico antes chamado chefia e centrou-se no conjunto de saberes que são recursos de qualquer homem colocado perante o desafio de mandar.

O resultado prático desta transformação substancia de que a liderança é uma posição acessível a qualquer pessoa e que bastará a oportunidade adequada e, eventualmente, algum treino, para o mais comum dos Homens se transformar no mais extraordinário dos Líderes.

A Liderança não é uma questão de aptidão subjectiva para mandar. O que interessa mesmo é o resultado obtido por uma determinada Liderança, começando na sua bondade intrínseca face aos objectivos primordiais da humanidade (sobrevivência, conforto, realização espiritual, e acabando no grau extraordinário, da satisfação pessoal.

O líder será aquele ou aquela que demonstra ser capaz de criar as mecânicas sociais à agregação de vontades e talentos com vista a um resultado. Importa referir que sem resultados não há líderes.

Mas, de facto, convém guardar algum rigor semântico, mas não esqueçamos que um líder é também um chefe que tem de mandar, como diz o ditado ”não manda quem pode, manda quem sabe”.

A Força de Vendas

Para a maior parte das empresas, o objectivo final do marketing é vender os seus produtos de forma rentável aos seus clientes, mantendo com estes uma relação de longa duração. Todos os meios de acção do marketing são passos indispensáveis para as vendas mas, regra geral, não são por si só suficientes para provocar no cliente o potencial máximo do acto da compra.

A Força de Vendas de uma empresa é composta pelo conjunto das pessoas que têm como missão principal vender ou fazer vender os produtos da empresa por meio de contactos directos com potenciais clientes, distribuidores ou prescritores. Estas pessoas podem desenvolver a sua actividade no exterior ou no interior da empresa. A função mais importante da força e vendas é vender.

  • Vender é a troca de bens e serviços por dinheiro.
  • Vender é das actividades mais antigas da humanidade. Falar de vender, é falar de comércio.

Toda a actividade humana esteve, está e estará intimamente ligada à venda. Uma empresa que não visa o lucro através da venda está a prazo, destinada a desaparecer.

O Processo de vendas

Durante décadas os vendedores foram treinados para “obrigar” os clientes a comprar os produtos e serviços propostos.

Esta forma de venda é conhecida por hard selling, era inspirada no velho modelo de vendas onde a maioria do tempo 70% era consagrada à apresentação do produto e ao fecho da venda.

A diminuição dos resultados desta metodologia ao longo da evolução do consumidor levou ao aparecimento de uma nova abordagem de vendas.

O novo modelo de vendas, tal como é definido por Brian Tracy, baseia-se na conquista de confiança do cliente (40% do tempo) e na detecção das eventuais necessidades (30%), antes de apresentar qualquer produto ou serviço.

O vendedor, nesta abordagem deve estar centrado no cliente e deve ter com ele uma relação de conselheiro e consultor a longo prazo. Não interessa fazer negócios pontuais, mas sim criar uma boa relação com o cliente.

Esta postura implica por parte do vendedor o desenvolvimento de uma atitude de grande atenção para com o cliente e de uma técnica baseada nas perguntas, de forma a determinar com exactidão não só as necessidades explícitas, mas também o diagnóstico emocional do cliente, já que em toda a venda existe uma transferência emocional.

Um dos métodos mais famosos neste domínio é SPIN: situation, problem, implication e need-payoff.

Para além do domínio de todas as técnicas, considero que um aspecto determinante no sucesso de uma equipa de vendas é a atitude dos vendedores perante os clientes, a empresa e eles próprios.

Os vendedores têm de se ver a eles próprios como:

  • Empresários;
  • Assumirem uma postura de conselheiros;
  • Estarem orientados para os resultados;
  • Treinarem continuamente;
  • Procurarem sempre o lado positivo das coisas;
  • Serem persistente;
  • Manterem uma postura de integridade para com os clientes; e
  • Estarem continuamente comprometidos com a excelência.

Os Tipos de Vendedores

O termo vendedor abarca uma ampla gama de funções. De acordo com Philip Kotler em “Marketing Management – 11.ª edição, Pentice Hall, 2003” é possível distinguir seis tipos de vendedores classificando-os por ordem crescente de criatividade de vendas.

São eles os Distribuidor físico: Cuja missão principal é a entrega física de produtos, o Captador de encomendas: Vendedor a actuar no interior de uma loja ou no exterior, o Promotor/Divulgador: Aquele que trabalha com prescritores, o Técnico-Comercial: Os que trabalham com produtos tecnologicamente complexos e dão suporte técnico, o Criador de Procura: Vendedor que baseia a sua actividade em métodos criativos de vendas para produtos à partida não considerados imprescindíveis pelo cliente e, por fim, os Vendedores de soluções: Vendedores cuja competência é resolverem os problemas do cliente, incluem-se aqui consultores, sistemas de telecomunicações, sistemas de gestão e etc.

A Organização da Força de Vendas

A organização da força de vendas pode ser estruturada num processo que inclui a definição de objectivos, a estratégia, a estruturação, a dimensão e a constituição de sistemas de remuneração.

A organização começa pelos objectivos, como o número de visitas, o número de propostas, o volume de vendas, o nível de satisfação dos clientes. A estratégia está relacionada com os destinatários e com a natureza das funções que os vendedores desempenham, que naturalmente está relacionada com o tipo de vendedor.

Naturalmente é necessária uma correcta descrição das funções a confiar aos vendedores para se poder exercer uma gestão da força de vendas eficaz.

A divisão de tarefas entre os vendedores pode fazer-se segundo quatro critérios principais: áreas geográficas, as categorias dos produtos, as categorias de clientes e a natureza das missões.

A dimensão da força de vendas é um processo que se pode quantificar. Diversas empresas apelam a técnicas de investigação para o resolver. As empresas podem utilizar um método de aproximação clássica, baseada na determinação da carga de trabalho total da força de vendas que é necessário assegurar para garantir a cobertura de determinado território ou alcançar determinado volume de resultados.

A carga de trabalho não inclui só as visitas feitas pelo vendedor para vender os seus produtos. É preciso calcular o tempo que ele deve consagrar à prospecção, ao acompanhamento de clientes, às suas tarefas administrativas e às deslocações.

No entanto, é importante deixar ao vendedor margem de manobra para melhorar as suas performances e poder ajustar, com flexibilidade o seu esforço comercial.

Para isto é necessário designar de maneira diferente os tipos de vendedores de uma empresa. O estatuto e a remuneração dos vendedores são essenciais para o sucesso das vendas e para o seu empenho.

Os vendedores Exclusivos são os que vendem os produtos de uma empresa e são na maior parte das vezes empregados dessa empresa. Enquanto, que o vendedores Comissionistas não exclusivos são vendedores estabelecidos por conta própria e que vendem, a uma clientela por eles constituída, na maior parte das vezes a uma carteira de clientes por eles angariada. A utilização de comissionistas é uma forma económica, na medida em que estes são pagos à comissão e não obrigam, as empresas a terem custos fixos. Mas esta fórmula não permite o controlo nem a orientação do trabalho por parte das empresas. Estes tipos de vendedores são autónomos e independentes.

Aos vendedores exclusivos da empresa, a remuneração é um factor essencial para atrair candidatos de qualidade, mantê-los e estimulá-los. Do ponto de vista do vendedor, o plano de remuneração ideal deve assegurar-lhe um mínimo de remuneração que lhe conceda uma certa segurança e, para além disso, ter uma parte variável que o recompense devidamente por todos os resultados excepcionais e o estimule a atingir ou ultrapassar os objectivos estabelecidos.

As formas mais habituais de remuneração são os salários fixos, as comissões e os prémios, ou sistemas mistos, além das regalias não remuneradas em dinheiro, como sejam carro à disposição do vendedor (para a função e para a utilização pessoal), seguro de doença, de família e de viagens, etc.

Gestão da Força de Vendas e Formação

A profissão de vendedor é ainda pouco valorizada e pouco escolhida. Esta profissão exige um empenho e uma dedicação extraordinária para ter sucesso. A imagem que existe ainda do vendedor é do “caixeiro-viajante”, vivido, que passa o dia de terra em terra, mas esta ideia está a desaparecer.

As empresas precisam, de vendedores cada vez mais competentes e o seu nível de exigência começa aquando do recrutamento. As exigências estão constantemente a aumentar. A maior parte das empresas só recrutam jovens, com frequência universitária, ou mesmo diplomados em gestão ou engenharias.

Como sabemos não existe uma receita para determinar as qualidades ideais para um vendedor.

Diversas pesquisas demonstram que os vendedores de sucesso, aqueles que pertencem ao top 20%, estão lá porque têm uma atitude mental positiva, superior à dos outros 80%. Aqueles que possuem atitudes mentais positivas, para com eles próprios e para com os outros, podem transformar-se em óptimos vendedores. A principal causa de insucesso em vendas é o medo da rejeição. O processo de recrutamento e selecção são essenciais para termos os melhores.

A formação faz parte a gestão de uma força de vendas.

A formação pode incidir na organização da empresa, características dos produtos, condições de venda, produtos concorrentes, características dos clientes e modos de actuação dos vendedores.

Entre os programas de formação existem dois tipos, completamente distintos: A formação em procedimentos e a formação em teorias psicológicas profundas. Outras abordagens, privilegiam a relação do desenvolvimento pessoal do vendedor com o seu desenvolvimento profissional. Considerando que o primeiro está na origem do sucesso do segundo.

Os métodos de formação podem ser muito diferenciados, mas aqueles que privilegiam a utilização de várias formas de inteligências interpessoais (visual e movimento), têm-se revelado os mais eficazes.

A formação pode ser feita em sala e intercalada com outdoor, actividades lúdicas, ou ainda através de acompanhamento individual dos vendedores junto dos clientes.

No caso dos vendedores que actuam no exterior é muito importante formação outdoor e de animação pelo desgaste e pelo trabalho de isolamento e de solidão que têm. Lembro que a principal qualidade do vendedor é a coragem!

Liderança

O líder é um servidor. “Quem não sabe obedecer, não sabe mandar.” Caraig R. Hickman e Michael A. Silva são os primeiros a definir como características do líder o ser visionário, ter Visão. No seu livro, El directivo excelente (ed. Grijaldo – 1989) concluem:

“O líder visionário admite com um sorriso que só tem, na sua agenda, um par de entrevistas importantes. Por sua vez, o não visionário vê-se impossibilitado de aceitar mais compromissos. A sua agenda está sobrecarregada e tem-no amarrado como se tivesse uma camisa-de-forças.”

O líder visionário dedica muito tempo a passear pela organização, saúda todo o pessoal com cordialidade e conversa com eles. O chefe preso com camisa-de-forças passa quase todo o seu tempo em numerosas reuniões, sujeitas a um protocolo rigoroso, durante as quais se dedica a analisar a actividade dos seus subordinados. O líder fala da sua filosofia, o chefe não visionário nunca fala dessas coisas, e não tem muita filosofia. Como costumam dizer “estou demasiado ocupado para me dedicar a fantasias e lirismos”.

As temáticas motivação e liderança aparecem muitas vezes juntas nos livros de gestão e não é uma fatalidade que tal aconteça. São temas que vivem separados, mas tem um significado ao aparecerem juntos. Obriga-nos a ver a liderança como algo fundamental para a motivação e a ver a motivação como algo que resulta de uma boa liderança. Mas nem sempre esta ideia é verdadeira.

Penso, que devemos ter a seguinte perspectiva: A liderança enquanto factor de motivação. Liderar é ter as coisas feitas, bem e atempadamente, através de outros.

Para conseguir isto é fundamental uma liderança efectiva, alcançar um grau de credibilidade entre colaboradores e subordinados. A essência da credibilidade é, provavelmente, ser genuíno ao demonstrar sinceridade. Os empregados respeitam os seus líderes quando actuam como realmente são. Desprezam os que se escondem por detrás de uma fachada.

O Líder deve ter:

  • Franqueza
  • Constância
  • Manter o prometido
  • Acessibilidade
  • Aceitar responsabilidades
  • Estilo pessoal
  • Interesse pelos outros.

A credibilidade do líder, apesar de não ser difícil, requer esforço, mas vale a pena o tempo e energia usados, porque a credibilidade consegue excelentes resultados e é uma das características fundamentais da liderança efectiva.

O Líder eficaz é aquele que adapta o seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento dos seus colaboradores/subordinados.

Este nível de desenvolvimento é definido em quatro escalões, correspondendo a cada um o seu estilo de liderança:

  1. Baixa maturidade do colaborador: Para um cenário deste género o estilo de liderança com maior probabilidade de êxito seria um comportamento com alta ênfase na tarefa e baixa ênfase no relacionamento: Estilo Directivo.
  2. Baixa para moderada maturidade do colaborador: O estilo de liderança mais apropriado para este estádio seria um comportamento com alta ênfase na tarefa e também no relacionamento; ou seja, os superiores que trabalham com pessoas com estas características devem orientar com muito detalhe as tarefas que o subordinado tem que realizar, dada a sua insuficiente competência, mas podem através do diálogo e de apoio tentar fazer com que o subordinado aceitem e interiorizem as decisões tomadas e as instruções transmitidas pelo seu superior. Estilo Formativo.
  3. Moderada para elevada maturidade do colaborador: Com este nível temos os subordinados que querem trabalhar, dominam as tarefas a executar, mas não têm ainda grande confiança neles próprios. O chefe mal preparado perde com muita facilidade a paciência com este tipo de colaborador. O que falta é auto-confiança. O estilo de liderança a adoptar será um em que não se acompanhe de muito perto a realização das tarefas, dados o nível de competência, mas se compartilhe a tomada de decisão com eles. Estilo Participativo.
  4. Elevada maturidade do colaborador: As equipas equilibradas e profissionalmente maduras, são constituídas maioritariamente por colaboradores que querem e sabem desenvolver as tarefas que lhe são atribuídas. O estilo de liderança com maior probabilidade de sucesso é um comportamento em que é dada carta-branca para escolher e agir. Estilo Delegativo.

Delegar não é natural. O Homem só delega quando a isso é obrigado. Está na sua natureza. Aquilo que o pode fazer delegar pode ser a cultura da empresa, a necessidade de ter as coisas feitas, a pressão dos colegas ou dos colaboradores, a falta de tempo ou até por ser moda.

Um conceito muito importante quando se fala de liderança e de delegação, é o da responsabilidade. A responsabilidade não se delega assume-se. A responsabilidade é sempre do líder. Um vendedor que não atinja os objetivos assume essa responsabilidade, mas é o líder da equipa de vendas que tem de responder pelo desvio da força de vendas, por isso não a delega.

Empresas de vendas há milhares, mas nem todas têm sucesso. Assistimos diariamente a empresas que mudam de gerências e de pessoal e transformam-se, como que por milagre, de empresas falidas em casos de sucesso. Há histórias de empresas de sucesso que passados anos foram à falência por não se adaptarem às tendências do mercado e os seus líderes não agiram proativamente. Todos conhecemos estas realidades. O factor mais importante para o sucesso de uma organização depende da sua componente humana.

Na mesma infra-estrutura física, com as mesmas paredes, dispor de uma equipa de profissionais tecnicamente competentes como fornecedores e parceiros, é um factor de sucesso fundamental.

Por vezes esquecemos que as empresas são obras humanas constituídas por pessoas. O Capital é importante, mas esse também é uma invenção humana.

Para terminar, rebato a necessidade de objectivos rígidos, devendo antes serem flexíveis e adaptados à realidade em constante evolução e uma liderança adaptada inteligentemente aos vários níveis de desenvolvimento dos indivíduos que fazem parte da força de vendas.

O conceito denominado Vendas 2.0 refere-se à adaptação do conceito e tecnologias da Web 2.0 aplicadas aos esforços da área de marketing e vendas.

A definição precisa do que é Web 2.0 e Vendas 2.0 é problemática, pois é difícil de determinar a fronteira onde se inicia a Web 2.0.

A Web 2.0 é um movimento de aperfeiçoamento incremental da tecnologia à adaptação da internet, que alterou as formas de relacionamento e de busca de informação na web.

O pilar central desta mudança baseia-se nas ferramentas de colaboração, que permite aos envolvidos trabalhar em conjunto, partilhar informações e experiências de uma maneira totalmente inovadora.

Para isto, são necessárias equipas fortes, coesas, dinâmica e altamente motivadas por um líder forte que orienta e motiva a força da web 2.0.

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Fundador do Blogue MediasSociais - a nova tendência, experiência em Jornalismo, Formação em Comunicação Empresarial e Pós-Graduação em Marketing & Banking Social Media no ISGB. Autor dos eBook's Toolkit de Social Media Marketing e Pensar Social Media.

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